22 قانون راسخ في التسويق -17-قانون عدم القدرة على التنبؤ

 

مالم تكتب خطط منافسك، لن تتمكن من التنبؤ بالمستقبل

تنطوي معظم خطط التسويق على افتراضٍ ما حول المستقبل. إلا أن خطط التسويق التي تستند إلى ما سوف يحدث في المستقبل عادةً ما تكون خاطئة.
بوجود مئات الحواسيب وجيش من خبراء الأرصاد الجوية، لا يمكن لأحدٍ التنبؤ بالطقس لثلاث أيام قادمة، فكيف تتوقع التنبؤ بسوقك لثلاث سنوات قادمة؟

وضعت شركة IBM خطة تسويقية ضخمة لوصل جميع الحواسيب الشخصية بحواسيبها الكبيرة. وأطلقت الشركة على ذلك اسم OfficeVision. ومع ذلك ليس لهذه الخطة أي فرصة في النجاح بفضل التطورات في Sun Microsystems، و Microsoft وشركات أخرى. قد تقول أن OfficeVision توقعت كل شيء عدا المنافسة.

إن الفشل في توقع ردة الفعل التنافسية هو سببٌ رئيسي للفشل في التسويق. عندما سُئِل بيكيت أي قائدٍ في التحالف كان مسؤولاً عن الهزيمة في Gettysburg، أجاب: “لطالما اعتقدت أن Yankees لهم علاقة بذلك”.

ومع ذلك فهنالك من يقول أن مشكلة أمريكا الكبيرة هي نقص في بعد النظر، فالإدارة الأمريكية تفكر على المدى القصير للغاية. ألن يجعل القضاء على الخطط طويلة الأجل الأمور أسوأ من ذلك؟

في الظاهر، هذه المخاوف حقيقية. ولكن من المهم أن نفهم ما المقصود بالمدى الطويل مقابل المدى القصير. معظم مشاكل الشركات الأمريكية لا تتعلق بالتفكير بالتسويق على المدى القصير. المشكلة هي في التفكير بالأمور المالية على المدى القصير.

تعيش معظم الشركات من التقرير الفصلي إلى التقرير الفصلي. وهي وصفة لحدوث المشاكل. فالشركات التي تعيش على الأرقام تموت على الأرقام. وأفضل مثالٍ على هذا النهج هو شخصٌ من الآونة الأخيرة هارولد جنين Harold Geneen من ITT fame. كان يستخدم المواقف لصالحه ويتجاوز مدرائه للحصول على أرباحٍ متزايدة دائماً.

ونتج عن جهود جنين بيتاً من البطاقات تهاوى في النهاية. وأصبحت ITT اليوم هيكل لما كانت عليه من قبل. محاسبة جيدة، وتسويق سيء.

وكانت شركة General Motors تبلي بلاءً حسناً حتى تولى الأشخاص المسؤولين عن الأمور المالية زمام الأمور، ووجهوا التركيز إلى الأرقام بدلاً من العلامات التجارية. وقد أتاحوا انهيارخطة ألفريد ب. سلون للعلامات التجارية المتمايزة. وبدأت كل إدارة قسم، بغرض تحقيق أرقامها على المدى القصير، بملاحقة منتصف السوق.

إن التخطيط الجيد على المدى القصير هو الخروج بوجهة نظر أو كلمة تميز منتَجك أو شركتك. ثم تقوم بإعداد توجه تسويق متماسك على المدى الطويل يقوم ببناء برنامج لتحقيق أقصى قدر من هذه الفكرة أو الزاوية. إنها ليست خطة على المدى الطويل، بل توجهاً على المدى الطويل.

كانت وجهة نظر توم موناغان على المدى القصير لـ Domino’s Pizza هي الخروج بفكرة “خدمة التوصيل إلى المنازل” وبناء نظامٍ يوصل البيتزا بسرعة وكفاءة. كان توجهه على المدى الطويل هو بناء أول سلسلة توصيل إلى المنازل بأسرع وقتٍ ممكن على الصعيد الوطني.

لم يتمكن موناغان من امتلاك كلمات خدمة التوصيل إلى المنازل إلى أن أصبح لديه ما يكفي من الامتيازات لتحمل تكاليف الإعلان على المستوى الوطني. لقد حقق الهدفين، وأصبحت Domino’s اليوم شركة بـ 2.65 مليار دولار مع حصة 4 بالمائة من أعمال التوصيل إلى المنازل. وقد فعل موناغان ذلك بدون خطة معقدة لمدة عشرة سنوات.

ولذلك ماذا يمكنك أن تفعل؟ كيف يمكنك التعامل بشكلٍ أفضل مع عدم القدرة على التنبؤ؟ في حين لا يمكنك التنبؤ بالمستقبل، يمكنك فهم ومعرفة التوجهات الرائجة، وهي طريقةٌ للاستفادة من التغيير. من الأمثلة على التوجهات الرائجة هو التوجه المتزايد في أمريكا نحو الصحة الجيدة. وقد فتح هذا التوجه الرائج الباب أمام عددٍ من المنتجات الجديدة، وخاصةً الأطعمة الأكثر صحة. إن النجاح المتزايد الذي حدث مؤخراً للمقبلات المجمدة Healthy Choice هو مثالٌ واضح على المنتجات التي استفادت من هذا التوجه الرائج على المدى الطويل.

قدمت ConAgra منتجات Healthy Choice في شهر آذار من العام 1989. ومع ذلك، ففي سنواتٍ سابقة كان هنالك الكثير من العلامات التجارية قليلة الصوديوم قليلة الدسم في السوق. إلا أن هذه الأفكار قد دفنت تحت أسماء مرتبطة بتوسعة خط الإنتاج. كانت ConAgra أول من استخدم اسماً بسيطاً ومفهوماً للاستفادة من التوجه الرائج المستمر منذ سنوات.

لسوء الحظ، فإن ConAgra تمضي في طريقها لتشويش الأمور بمجموعة واسعة من توسعات خط الإنتاج الخاصة بـ Healthy Choice والتي تمضي إلى أبعد من المقبلات. فهي تنتهك قانون التضحية.

إن الخطر الكامن في العمل مع التوجهات الرائجة هو الاستقراء. تقفز العديد من الشركات إلى استنتاجات حول المدى الذي سيذهب إليه التوجه الرائج. إذا كنت تصدق المتنبئين في بضعة سنواتٍ خلت، فالجميع اليوم يأكلون السمك المشوي أو دجاج الباربكيو بالمسكيت. (مبيعات الهمبرغر جيدة، شكراً لك).
إن العادة الشائعة وهي افتراض أن المستقبل سيكون تكراراً للحاضر على نفس القدر من السوء كاستقراء توجه رائج. عندما تفترض أن لا شيء سيتغير، فإنك تتنبأ بالمستقبل بثقة تماماً كما لو أنك تفترض أن شيئاً سيتغير. تذكر قانون بيتر: غير المتوقع يحدث دائماً.

على الرغم من أن تتبع التوجهات الرائجة يمكن أن يكون أداةً مفيدة في التعامل مع المستقبل الذي لا يمكن التنبؤ به، إلا أن أبحاث السوق يمكن أن تكون مشكلةً أكثر من أن تكون مساعدة. تقدم الأبحاث أفضل ما لديها في قياس الماضي. أما الأفكار والمفاهيم الجديدة فقياسها يكاد يكون مستحيلاً. لا أحد لديه إطار مرجعي. ولا يعرف الناس ما سيفعلون حتى يواجهوا القرار الفعلي.

من الأمثة الكلاسيكية على ذلك البحث الذي تم إجرائه قبل أن تقدم Xerox ناسخة الورق العادي. وكان ناتج البحث استنتاج أن لا أحد يدفع خمسة سنتات لنسخة ورق عادي عندما يكون بإمكانهم الحصول على نسخة Thermofax مقابل سنت ونصف.

تجاهلت Xerox البحث، والباقي أصبح من الماضي.

هنالك طريقة للتعامل مع العالم الذي لا يمكن التنبؤ به وهي بناء كمية هائلة من المرونة في منظمتك. وعندما يأتي التغيير ويجتاح فئتك، يجب أن تكون مستعداً للتغيير والتغيير بسرعة إذا كنت تريد النجاة على المدى الطويل.

كانت شركة General Motors بالأمس بطيئة في الاستجابة للتوجة الرائج وهو السيارات الصغيرة. وقد دفعت الشركة الثمن غالياً.

وشركة IBM اليوم بطيئة في التسليم بانتهاء التوجه الذي كان رائجاً وهو الحواسيب الكبيرة. وقد تدفع الشركة الثمن غالياً بسبب ذلك.

وفي الوقت الحالي، تشكل محطات العمل تهديداً خطيراً لكلٍ من الحواسيب الكبيرة والحواسيب الصغيرة. فهي تقدم طاقةً هائلة بسعرٍ منخفضٍ للغاية. إذا كانت شركة IBM ستحمي ريادتها في مجال الحواسيب، يجب عليها أن تصبح لاعباً جاداً في فئةٍ يسيطر عليها Sun Microsystems و Hewlett-Packard.

من الخطوات الطبيعية التي يمكن اتخاذها إدخال اسمٍ عام جديد. قد تكون أفضل فرصة لشركة IBM هي في تسمية خطها الجديد محطات العمل عالية الطاقة “PM”، كما فعلت مع “PCs” الخاصة بها التي حققت نجاحاً باهراً. يمكن أن يكون “PM” اختصاراً لـ “حاسوب شخصي كبير”. هاتين الكلمتين العامتين تلتقط بشكلٍ كبير سرعة وقوة هذه الأجهزة المكتبية الجديدة. كما أنها كلمات تملكها IBM في الأذهان. قد تكون التركيبة قوية للغاية.

قد تكون المشكلة الوحيدة في مفهومٍ كهذا هي داخل IBM نفسها. يمكن أن يثير مصطلح حاسوب كبير شخصي الرعب في قسم الحواسيب الكبيرة في IBM كما في قسم الحاسوب الشخصي. نقترح إجراء الاتصالات وشرح لماذا ستضعف “الحواسيب الكبيرة الشخصية” مكانة مصدري الدخل الهامين هذين.

قد يكون صحيحاً أن منتج الحاسوب الكبيرة الشخصي سيضعف مكانة اثنين من مصادر إيرادات IBM الأخرى، إلا أن الشركة يجب أن تكون مرنة بما يكفي لمهاجمة نفسها بفكرةٍ جديدة. إن التغيير ليس سهلاً، ولكنه الطريقة الوحيدة للتعامل مع المستقبل الذي لا يمكن التنبؤ به.

ملاحظة أخيرة جديرة بالذكر: هنالك فرق بين “التنبؤ بـ” المستقبل و “انتهاز فرصة” في المستقبل. Gourment Popping Corn الخاصة بـ اورفيل ريدنبيتشر Orville Redenbacher انتهزت فرصة قد يدفع الناس ضعف ثمنها للفشار الراقي. وهي ليست مجازفة سيئة في مجتمع اليوم ذي الحياة الرغيدة.

لا يمكن لأحدٍ التنبؤ بالمستقبل بأي درجةٍ من اليقين. ولا يجب على خطط التسويق فعل ذلك.

عن محمد حبش

يمكنك متابعتي أيضاً عبر فايس بوك، تويتر، التغذية، و النشرة البريدية

شاهد أيضاً

22 قانون راسخ في التسويق -18-قانون النجاح

  غالباً ما يؤدي النجاح إلى الغرور، والغرور يؤدي إلى الفشل الأنا هو عدو التسويق …

%d مدونون معجبون بهذه: