22 قانون راسخ في التسويق -12- قانون توسعة خط الإنتاج

 

هنالك ضغوطٌ لا تقاوم لتوسعة أسهم (حصص) العلامة التجارية

إذا كان خرق أي من قوانيننا جنحةً يعاقب عليها القانون، فإن جزءاً كبيراً من الشركات الأمريكية ستكون في السجن.

أكثر القوانين التي تم خرقها إلى حد الآن من كتابنا هو قانون توسعة خط الإنتاج. والأمر الأدهى هو أن توسعة خط الإنتاج هي عمليةٌ تجري باستمرار، بدون جهدٍ واعي تقريباً من قبل الشركة. فهي أشبه بخزانة أو درج في المكتب يمتلئ بدون جهدٍ تقريباً من جهتك.

في يومٍ من الأيام تكون الشركة مركزةً تماماً على منتَجٍ واحد مربحٍ للغاية. وفي اليوم التالي تكون الشركة نفسها قد حاولت صنع عدة منتجات مختلفة في نفس الوقت وتخسر الأموال.

خذ شركة IBM مثلاً، منذ سنوات، وعندما كانت الشركة مركزة على الحواسيب الكبيرة، كسبت أموالاً هائلة. أما اليوم فقد دخلت شركة IBM في كل شيء وبالكاد خرجت بلا مكسبٍ أو خسارة. في عام 1991 على سبيل المثال، كانت إيرادات شركة IBM 65 مليار دولار. ومع ذلك فقد انتهت الشركة بخسارة 2.8 مليار دولار. أي 8 مليون دولار في اليوم تقريباً.

بالإضافة إلى بيع الحواسيب الكبيرة، قامت شركة IBM بتسويق الحواسيب الشخصية، والحواسيب ذات القلم، ومحطات العمل، والحواسيب متوسطة المدى، وبرامج الحاسوب، والشبكات، والهواتف، وكل ما يمكن أن يخطر ببالك. كما حاولت شركة IBM أيضاً الدخول إلى سوق الحواسيب المنزلية بـ PCjr.

وعلى طول الطريق، أنفقت شركة IBM الملايين على الناسخات (بيعت لكوداك)، Rolm (بيعت لسيمنس)، أنظمة Satellite Business (أغلقت)، شبكة Prodigy (مستمرة بصعوبة)، SAA، Top View، Office Vision، و OS/2.

عندما تصبح شركةً ما ناجحةً بشكلٍ لا يُصَدَّق، فإنها تزرع بشكلٍ متواصل بذور مشاكلها المستقبلية.

خذ شركة Microsoft مثلاً، أكثر الشركات نجاحاً في مجال برامج الحاسوب. (على الرغم من أن الشركة تشكِّل واحد من خمسين من حجم شركة General Motors، إلا أن رصيد Microsoft’s يساوي أكثر مما هو عليه عند شركة GM). ما هي استراتيجية Microsoft؟ بكلمة واحدة، المزيد.

“Microsoft Corp، قالت أنها تسعى بقوة للحصول على الحصة المهيمنة في كل فئة تطبيقات برامج الحاسوب الرئيسية في مجال الحاسوب الشخصي”، بحسب ما قالت صحيفة Wall Street Journal مؤخراً. “Michael Maples، وهو النائب الأول لرئيس قسم تطبيقات Microsoft، اقترح أن Microsoft يمكن أن تكون قادرة على تحقيق حصة تبلغ 70 بالمائة في كل فئة تطبيقات رئيسية”، تابعت صحيفة Journal.

تبدو هذه الشركة كأية شركة؟ تبدو مثل IBM، فشركة Microsoft تعد نفسها كشركة IBM التالية، مع جميع المعاني الضمنية التي يقترحها الاسم.
إن شركة Microsoft هي الرائدة في أنظمة تشغيل الحواسيب الشخصية، لكنها تتبع الرواد في كلٍ من الفئات الرئيسية التالية: جداول البيانات (Lotus هي الرائدة)، معالجة النصوص (WordPerfect هي الرائدة)، والرسوم البيانية التجارية (Harvard Graphics من SPC Software Publishing هي الرائدة).

تستمر شركة Microsoft في نفخ نفسها بالتوسع في فئاتٍ جديدة، كالحواسيب ذات القلم. وقد اشترت شركة Microsoft مؤخراً Fox Software مقابل 170 مليون دولار لكي تدخل في مجال برامج الحاسوب قواعد البيانات. (بماذا تراهن على أن الشركة ستقضي على Fox وتغيرها إلى Microsoft؟).

هنالك علامات تنذر بلين في استراتيجية Microsoft. أعلنت مجلة Economist في بداية 1992 أن “السيد غيتس يقوم بتجميع العديد من المنتجات، بناءً على النواة المشتركة من التكنولوجيا، والتي ستتنافس مع كل صناعة برامج الحاسوب تقريباً: من الحواسيب الكبيرة للصغيرة، ومن أنظمة التشغيل في غرفة محرك المعلومات إلى برامج الرسوم البيانية التي ترسم كل صورة للمدراء التنفيذيين. لم يقم أحدٌ بعد في صناعة برامج الحاسوب بإدارة مخاطرةٍ بذلك التعقيد – على الرغم من أن شركة IBM قد حاولت وفشلت.”

عندما تحاول أن تكون كل شيء بالنسبة للجميع، فسينتهي الأمر بك حتماً في مشكلة. يقول أحد المدراء “أفضل أن أكون قوياً في مجالٍ معين،على أن أكون ضعيفاً في جميع المجالات”.

بالمعنى الضيق للكلمة، ينطوي توسعة خط الإنتاج على أخذ اسم العلامة التجارية لمنتَجٍ ناجح (مثال، A-1 صلصة شريحة اللحم) ووضعها على منتَجٍ جديد تخطط لإدخاله في السوق (مثال، A-1 صلصة الدجاج).

يبدو الأمر منطقياً للغاية. “نحن نصنع A-1، صلصة رائعة تحصل على الحصة المهيمنة من تجارة شريحة اللحم. ولكن الناس يغيرون من لحم البقر إلى الدجاج، لذلك دعونا نُدخِل منتَج دجاج. وأي اسمٍ نستخدمه أفضل من A-1. بهذه الطريقة يعرف الناس أن صلصة الدجاج من إنتاج صانعي صلصة شرائح اللحم الرائعة، A-1”.
ولكن التسويق هو معركة إدراكات، وليس معركة منتَجات. ففي الذهن، A-1 ليس اسم العلامة التجارية، ولكن صلصة شرائح اللحم نفسها. “هلا مررت لي الـ A-1؟” يسأل الشخص الذي يتناول العشاء. ولا يجيب أحدٌ: “A-1 ماذا؟”

بغض النظر عن ميزانية الإعلان التي تبلغ 18 مليون دولار، كان إطلاق A-1 للدواجن فشلاً ذريعاً.

هنالك الكثير من الطرق لتوسعة خط الإنتاج بعدد المجرات في الكون. وهنالك طرقٌ جديدة تُبتَكَر كل يوم. على المدى الطويل وبوجود منافسة جدية، لا يفيد توسيع خط الإنتاج على الإطلاق تقريباً.

ابتكار النكهات هو طريقة رائجة لمحاولة الاستيلاء على حصة في السوق. المزيد من النكهات، حصة إضافية. يبدو الأمر صحيحاً إلا أنه لا يجدي.
في العام 1978، عندما كانت 7-Up ببساطة اللاكولا بالليمون والليمون الأخضر، كانت لها حصة بنسبة 5.7 بالمائة من سوق المشروبات الخفيفة. ثم أضافت الشركة 7-Up Gold، و 7-Up Cherry، كما أدخلت نسخات للحمية. وقد انخفضت حصة 7-Up اليوم إلى 2.5 بالمائة.

حيثما تنظر، تجد توسعة خط الإنتاج، وهو السبب الذي يجعل المتاجر تغص بالعلامات التجارية. (هنالك 1.300 شامبو، و 200 رقائق الفطور، و 250 مشروب خفيف).

حتماً، إن القائد في أي فئة هو العلامة التجارية التي لم تقم بتوسعة خط الإنتاج. خذ طعام الأطفال على سبيل المثال. تمتلك Gerber حصة 72 بالمائة من السوق، وهي تسبق بكثير Beech-Nut و Heinz، وهما العلامتين التجاريتين اللتان قامتا بتوسعة خط الإنتاج.

بغض النظر عن الدليل على أن توسعات خط الإنتاج لا تجدي، إلا أن الشركات تستمر بضخها. وإليك بعض الأمثلة:
صابون Ivory. شامبو Ivory؟
حلويات Life Savers. علكة Life Savers؟
ولاعات Bic. جوارب النايلونBic ؟
Chanel. Chanel للرجال؟
جِن Tanqueray. فودكا Tanqueray؟
بيرة Coors. مياه Coors؟
كتشب Heinz. طعام الأطفال Heinz؟
صحيفة USA Today. “USA Today على التلفزيون”؟
أحذية الجري Adidas. كولونيا Adidas؟
ملابس Pierre Cardin. نبيذ Pierre Cardin؟
الجينز الأزرق Levi’s. أحذية Levi’s؟

يقول إد فوغارتي، مدير عام شركة Colgate-Palmolive: “نحن نريد الاستفادة من علاماتنا التجارية الأساسية الجوهرية والاستفادة من أسماء علاماتنا التجارية لنتوسع إلى فئاتٍ جديدة”.

وتوضح شركة Campbell Soup على لسان مديرها التنفيذي ديفيد دبليو جونسون: “إن الاستفادة من وتوسعة أسماء علامات تجارية عالية الجودة ويتم شرائها بشكلٍ متكرر يُفَضَل دائماً على إطلاق اسمٍ جديد”.

أما إيوان ماكدونالد، مدير عام شركة Del Monte فيقول: “نحن ملتزمون بمفهوم اسم العلامة التجارية الواحد. وسنستمر بتوسعة اسم Del Monte إلى مجالاتٍ جديدة”.

ويقول دانيال أبرهام، رئيس شركة Ultra Slim-Fast: “ستكون هنالك شوربات، ومعكرونة، وتتبيلة سلطة، ومياه غازية، وعصائر فواكه، ومشروب جديد أكثر سماكة يسمى Ultra Slim-Fast Plus”.

لماذا تعتقد أفضل الإدارات أن توسعة خط الإنتاج أمرٌ مجدي، على الرغم من الدليل القاطع على عكس ذلك؟ أحد أسباب ذلك هو أنه على الرغم من أن توسعة خط الإنتاج خاسرة على المدى الطويل، إلا أنها يمكن أن تربح على المدى القصير. كما أن الإدارة تصاب بالعمى من الإخلاص الشديد للشركة أو العلامة التجارية. هل هنالك سببٌ آخر يجعل PepsiCo تدخل Crystal Pepsi إلى السوق بالرغم من الإخفاقات التي حدثت مع Pepsi Light و Pepsi AM؟

الأكثر هو الأقل. كلما ازدادت المنتجات، وازدادت الأسواق، وازدادت التحالفات التي تبنيها الشركة، كلما نقص المال الذي تكسبه. “بكل طاقتها في جميع الاتجاهات” يبدو أنه النداء من على جسر الشركة. متى تتعلم الشركات أن توسعة خط الإنتاج تؤدي في النهاية إلى الاندثار؟

الأقل هو الأكثر. إذا أردت أن تكون ناجحاً اليوم، فعليك أن تضيق نطاق التركيز لبناء موقعٍ في ذهن الزبون المحتمل.

ماذا تمثل شركة IBM؟ كانت تمثل “الحواسيب الكبيرة”. أما اليوم فهي تمثل كل شيء، مما يعني أنها لا تمثل شيئاً.

لماذا وقعت شركة Sears، Roebuck في ورطة؟ لأنها حاولت أن تكون كل شيء لجميع الناس. كانت Sears كبيرة في البضائع الثقيلة، ولذلك فقد دخلت في سوق البضائع الخفيفة ثم في الأزياء. حتى أن الشركة قامت بتوظيف شيرل تيغس. (هل تشتري عارضات الأزياء حقاً تنانيرهم القصيرة من Sears؟)
الفكرة التقليدية هي أنه عادةً ما تتكون استراتيجية الأعمال من تطوير رؤية شاملة. بعبارةٍ أخرى، ما هو المفهوم أو الفكرة الكبيرة بما يكفي لتضم جميع منتجات وخدمات الشركة في السوق اليوم بالإضافة إلى تلك التي تم التخطيط لتنفيذها في المستقبل؟

الفكرة التقليدية هي أن الاستراتيجية هي خيمة. أنت تشد بالأوتاد خيمة كبيرة بما يكفي لتضم كل شيء يمكن أن ترغب في دخوله.

قامت شركة IBM بتشييد خيمة حاسوب هائلة. لن يقع أي شيءٍ في مجال الحواسيب، اليوم أو في المستقبل، خارج خيمة IBM. وهذه وصفة الكارثة. عندما تجتاح شركاتٌ جديدة، ومنتجاتٌ جديدة، وأفكارٌ جديدة مجال الحاسوب، فإن شركة IBM سوف تهزم هزيمة نكراء. لا يمكنك حماية سوقٍ ينمو بسرعة مثل سوق الحواسيب حتى وإن كنت مصدر قوة مالية مثل شركة IBM. من وجهة نظرٍ استراتيجية، يجب أن تكون أكثر انتقائية بكثير، تنتقي وتختار المنطقة التي تجعل فيها سقف خيمتك.

من الناحية الاستراتيجية، فإن شركة General Motors هي على نفس مركب IBM. فشركة GM دخلت في أي شيء وفي كل شيءٍ يسير على دواليب. سيارات سيدان، والسيارات الرياضية، والسيارات الرخيصة، والسيارات الباهظة الثمن، والشاحنات، والشاحنات الصغيرة، وحتى السيارات الكهربائية. فما هي استراتيجية العمل لدى GM؟ إذا كانت تمشي على الطريق أو خارج الطريق، فسوف نلاحقها.

بالنسبة للعديد من الشركات، تكون توسعة خط الإنتاج هي الطريقة السهلة لخروجهم. فإطلاق علامةٍ تجاريةٍ جديدة لا يتطلب المال فحسب، وإنما يتطلب فكرةً أو مفهوماً. ولتنجح علامة تجارية جديدة، يجب أن تكون الأولى في فئةٍ جديدة . أو يجب أن يكون موقع العلامة التجارية الجديدة كبديلٍ عن الشركة الرائدة (الفصل 9: قانون النقيض). إن الشركات التي تنتظر حتى يتطور سوقٌ جديد غالباً ما تجد موقعي الريادة هذين مستحوذ عليهما بالفعل. ولذلك فإنها تعود لتوجه توسعة خط الإنتاج القديم الموثوق.

إن علاج توسعة خط الإنتاج هو شجاعة الشركة، أي عدم وجود الكثير من البضائع.

عن محمد حبش

يمكنك متابعتي أيضاً عبر فايس بوك، تويتر، التغذية، و النشرة البريدية

شاهد أيضاً

22 قانون راسخ في التسويق -21-قانون التسارع

  البرامج الناجحة لا تبنى على صيحات الموضة، وإنما تبنى على التوجهات الرائجة صيحات الموضة …

%d مدونون معجبون بهذه: