22 قانون راسخ في التسويق -18-قانون النجاح

غالباً ما يؤدي النجاح إلى الغرور، والغرور يؤدي إلى الفشل

الأنا هو عدو التسويق الناجح.
والموضوعية هي ما يتطلبه الأمر.

عندما يصبح الناس ناجحون، فإنهم يميلون لأن يصبحوا أقل موضوعية. وغالباً ما يستبدلون أحكامهم الخاصة بما يريده السوق.

دونالد ترامب وروبرت ماكسويل هما نموذجان عن أشخاصٍ أعماهما النجاح المبكر ولم يتحلوا بالتواضع. وعندما تكون أعمى، يكون من الصعب فعلاً أن تركز.
كانت استراتيجية السيد ترامب هي وضع اسمه على كل شيء، مرتكباً بذلك الخطيئة الأساسية وهي توسعة خط الإنتاج. “يبدو أن الإنكار يتماشى مع الأنا الكبير. عندما قابلنا دونالد لأول مرة، كانت ملاحظاته الأولى حول كيف يتهمه الناس بامتلاك أنا كبير. وتابع مصرحاً أن ذلك غير صحيح على الإطلاق، لم يكن لديه أنا كبير. وفي كل هذا الوقت، كان من الصعب تجنب ملاحظة حرف “T” من النحاس الأصفر بطول ثلاثة أقدام متوضعاً على الأرض إلى جانب مكتبه. وذلك غير مفيد في الموعظة التي ألقاها).

غالباً ما يكون النجاح هو العنصر القاتل الذي يقف وراء سلسلةٍ من توسعات خط الإنتاج. عندما تكون العلامة التجارية ناجحة، تفترض الشركة أن الاسم هو السبب الرئيسي لنجاح العلامة التجارية. ولذلك فهم يبحثون فوراً عن منتجاتٍ أخرى ليلصقوا الاسم عليها.

في الحقيقة فإن الأمر على العكس من ذلك. فالاسم لا يجعل العلامة التجارية مشهورة (على الرغم من أن اسماً سيئاً قد يمنع العلامة التجارية من أن تصبح مشهورة). أصبحت العلامة التجارية مشهورة لأنك قمت بخطوات التسويق الصحيحة. بعبارةٍ أخرى، فإن الخطوات التي اتخذتها كانت متناغمة مع القوانين الأساسية للتسويق.

لقد دخلت إلى الأذهان أولاً. ضيقت مجال التركيز، واستبقت ميزة قوية.

نجاحك يضخم الأنا لديك لدرجةٍ تجعلك تضع الاسم الشهير على منتجاتٍ أخرى. والنتيجة: نجاح مبكر وفشل على المدى الطويل كما يوضحه فشل دونالد ترامب.
كلما تماهيت مع اسمك التجاري أو اسم شركتك، كلما أصبحت أكثر عرضةً للوقوع في فخ توسعة العلامة التجارية. وقد تفكر عندما تسوء الأمور “لا يمكن أن يكون الاسم هو السبب” “لدينا اسمٌ رائع”. قبل الكسر الكبرياء، وقبل السقوط تشامخ الروح، أمثال 18:16.

توم موناغان صاحب شركة Domino’s Pizza هو واحدٌ من عددٍ قليل من المدراء التنفيذيين الذين أدركوا كيف يمكن أن تقود الأنا إلى الضلال. “تبدأ في التفكير أن بإمكانك فعل أي شيء. أنا كنت كذلك في السابق في الأيام الأولى. دخلت في مجال البيتزا المجمدة لفترةٍ من الوقت وكان الأمر كارثة. لو لم أكن قد أفسدت الأمور بتلك البيتزا المجمدة في الجزء الأكبر من السنة، في محاولةٍ لبيعها في الحانات والمطاعم، لكان لـ Domino’s متاجر أكثر بكثير بحلول هذا الوقت”.
في الحقيقة، فالأنا مفيدة. حيث يمكن أن تكون قوة دافعة فعالة في بناء الأعمال التجارية. ما يؤلم هو حقن الأنا في عملية التسويق. لدى المسوقين الأذكياء القدرة على التفكير كما يفكر الزبون المحتمل. فهم يضعون أنفسهم مكان زبائنهم. وهم لا يفرضون وجهة نظرهم الخاصة تجاه العالم على الوضع. (تذكر أن العالم كله إدراكات على أي حال، والشيء الوحيد الذي يهم في التسويق هو إدراك الزبون).

كلما ارتفعت نجاحات الشركات مثل General Motors، و Sears، و Roebuck، و IBM، ازدادت غروراً. وشعروا أن بإمكانهم فعل أي شيء يريدونه في السوق. النجاح يؤدي إلى الفشل.

خذ Digital Equipment Corporation بعين الاعتبار، الشركة التي أحضرت لنا الحواسيب الصغيرة. بدأت شركة DEC من الصفر وأصبحت شركة ناجحة بشكلٍ هائل بقيمة 14 مليار دولار.

مؤسس شركة DEC هو كينيث أولسن. والنجاحات التي حققها كين جعلته مؤمناً بوجهة نظره عن عالم الحاسوب لدرجة أنه أهمل فكرة الحاسوب الشخصي، ثم الأنظمة المفتوحة، وأخيراً حوسبة مجموعة التعليمات المخفضة (RISC). بعبارةٍ أخرى، تجاهل كين أولسن ثلاثة من أكبر التطورات في فئة الحواسيب (التوجه الرائج هو كالمد، لا يمكنك محاربته). وأصبح كين أولسن اليوم في الخارج.

كلما كانت الشركة أكبر، كان من الأرجح أن الرئيس التنفيذي قد فقد الاتصال مع خطوط الجبهة. وقد يكون ذلك هو العامل الأكثر أهمية في الحد من نمو الشركة. وجميع العوامل الأخرى تدعم الحجم. إن التسويق هو حرب، وأول مبادئ الحرب هو مبدأ القوة. ولدى الجيش الأكبر، والشركة الأكبر، الميزة.
لكن الشركة الأكبر تتخلى عن بعض ميزاتها إذا لم تستطع إبقاء نفسها مركزة على معركة التسويق التي تجري في ذهن الزبون.

إن تبادل إطلاق النار في General Motors بين روجر سميث Roger Smith و روس بيروت Ross Perot يوضح هذه الفكرة. عندما كان روس بيروت Ross Perot في GM board، أمضى عطلات نهاية الأسبوع في زيارة التجار وشراء السيارات. وانتقد روجر سميث لأنه لم يفعل الشيء نفسه.

وقال بيروت Perot “يجب علينا أن نهدم نظام GM”. لقد دافع عن تفجيرٍ بالقنبلة الذرية للمرآب المدفئ، وسيارات الليموزين التي يقودها السائقون المحترفون، وغرف الطعام التنفيذية. (سيارات ليموزين يقودها سائقون محترفون لشركةٍ تحاول بيع السيارات؟)

إذا كنت مديراً تنفيذياً مشغولاً، كيف يمكنك جمع معلوماتٍ موضوعية عن حقيقة ما يحدث؟ كيف يمكنك الالتفاف على نزوع الإدارة الوسطى للقول لك بما يعتقدون أنك تريد سماعه؟

كيف يمكنك الحصول على الأخبار السيئة إضافةً إلى الأخبار الجيدة؟

من الاحتمالات الممكنة هو الذهاب “متنكراً” أو بشكلٍ غير معلن عنه. وذلك مفيدٌ بشكلٍ خاص عند الموزعين أو التجار على مستوى التجزئة. وذلك يماثل في جوانب كثيرة الملك الذي يرتدي ملابس عامة الشعب ويختلط مع رعاياه. والسبب: هو الحصول على آراء صادقة بشأن ما يحدث.

وعلى غرار الملوك، نادراً ما يحصل المدراء التنفيذيون على آراء صادقة من وزرائهم. هنالك الكثير من المؤامرات التي تجري في الساحة.

هنالك جانبٌ آخر للمشكلة وهو تخصيص الوقت. غالباً ما يكون وقت المدير التنفيذي مشغولاً بالكثير من اجتماعات United Way، والكثير من الأنشطة الصناعية، وعدد كبير من اجتماعات مجلس الإدارة في الخارج، والكثير من مأدبات العشاء على شرف بعض الأشخاص.

وفقاً لأحد الاستبيانات، ينفق المدير التنفيذي العادي 18 ساعة في الأسبوع على “أنشطة الخارج”. والأمر الثاني الذي يهدر الوقت هو الاجتماعات الداخلية. حيث ينفق المدير التنفيذي العادي 17 ساعة أسبوعياً في حضور اجتماعات الشركة، و6 ساعات أسبوعياً في الإعداد لتلك الاجتماعات. بما أن أفضل مدير تنفيذي نموذجي يعمل 61 ساعة في الأسبوع، فذلك يترك 20 ساعة فقط لكل شيء آخر، بما في ذلك إدارة التشغيل والنزول إلى الجبهة. فلا عجب أن المدراء التنفيذيون يقومون بتفويض عملية التسويق. وذلك خطأ.

التسويق أمرٌ أهم من أن يتم تسليمه إلى مرؤوس. إذا كنت تقوم بتفويض أي شيء، فيجب أن تفوض الرئاسة إلى حملة جمع الأموال القادمة. (نائب رئيس الولايات المتحدة، وليس الرئيس، هو من يحضر جنازات الدولة). الأمر الآخر الذي يجب الحد منه هو الاجتماعات. بدلاً عن الحديث عن الأشياء، اخرج وانظر بنفسك. كما قال غورباتشوف لريغان، “من الأفضل أن نرى مرة من أن نسمع مائة مرة”.

إن الشركات الصغيرة هي أقرب فكرياً إلى الجبهة من الشركات الكبيرة. وقد يكون ذلك أحد الأسباب الذي جعلها تنمو بسرعةٍ أكبر في العقد المنصرم. فهي لم تتأثر بقانون النجاح.