الإدارة بالبساطة .. الطريق للنجاح في الشركات الأمريكية والألمانية متوسطة الحجم

 

يقوم منهج البساطة على ستة أعمدة رئيسية، يمكن أن تكون جميعها في متناول الإدارة في أية منظمة. وهذه الأعمدة أو العوامل الستة هي:

العامل الأول: تشكيلة ووظائف المنتج والبناء الهيكلي للعميل

تسعى الشركات الناجحة من خلال عملياتها الإنتاجية إلى التركيز على المنتجات الرئيسية وأجزائها الجوهرية. وتحتاج ٣٠ % من مجموعة المنتجات التي تعتمد – فقط إلى ما بين ٢٠ عليها الشركات الأقل نجاحاً. وتعتمد الشركات الناجحة أيضاً على عدد أقل من العملاء والموردين يشتركون معها في أنشطة التصميم والتوصيف، حتى يمكن توفير أفضل الخدمات والرعاية المتبادلة لكل الأطراف.

إلا انه في إطار هذا العامل ترتكب أخطر جرائم خرق قانون البساطة، وذلك بتحريض من محاسبة التكاليف وانتشار الحواجز بين الإدارات المختلفة في المنظمة. إذ تنادي محاسبة التكاليف دائما بما يسمى بالتكلفة الحدية، والعميل الحدي. بحيث يؤدي نظام الإنتاج إلى التعقيد في تشكيلة المنتج وفي هيكلة العملاء. على الرغم من أن كل الدراسات تؤيد التركيز على المنتجات الأكثر ربحية والعملاء الأكثر وزنا. و ذلك حتى يمكن الوصول والمحافظة على الميزة التسويقية.

العامل الثاني : التكامل الرأسي

يشير هذا العامل إلى أن الشركات الناجحة لا تفضل التصنيع الداخلي لأجزاء المنتج، إلا إذا كانت تمتلك ميزة تنافسية. وإلا فإنها تلجأ لعدد قليل من الموردين الخارجيين. و يثار حول هذا العامل الكثير من الجدل، لأن كثار قرار الشراء من الموردين أو التصنيع الداخلي تمتد إلى التكلفة والمرونة و و التصنيع والتكنولوجيا و المنافسة . والسؤال هو: هل نقلل التكلفة ونفقد المرونة؟ أم نحتفظ بفن الصناعة داخلياً، ولا نستفيد بالتقدم التكنولوجي لدى الآخرين؟.

أختيار أي من هذه البدائل إما أن يضع المنظمة على الطريق الصحيح أو يذهب بها بعيدا إلى المجهول. فالتكامل الرأسي من عوامل نجاح المنظمات وأحد الأسلحة التنافسية. ولكن مستوى التكامل يختلف بالنسبة لكل منظمة طبقا لظروفها، وما تتمتع به من إمكانات ومهارة. يتضمن التعامل مع الموردين كل أنشطة المنظمة الإنتاجية وغير الإنتاجية، وهو قرار يحتاج إلى دراسة النواحي التكنولوجية و المالية و الإدارية والمهارية في
المنظمة.

– و على العموم ينصح بشراء الأجزاء والخدمات التي يتمتع فيها موردك بميزة تنافسية، وصنع كل ما يجعلك في موقف تنافسي أفضل، مع عدم نسيان التعاون وبناء الثقة مع الموردين الخارجيين، وينصح منهج البساطة بتقليل عددهم ما أمكن.

العامل الثالث : تطوير المنتج مدخل تكاملي :

تلعب إدارة التطوير دوراً رئيسياً في خلق منتجات تتفق واحتياجات السوق ورغبة العملاء دون أن تزيد في المواصفات و الأجزاء، ويساعد التنظيم الجيد طبقاً للمنتجات وليس الوظائف مع تقليل مخاطر وظائف إدارة أنشطة ما قبل الإنتاج، في تسهيل أنشطة تدفق الأداء في خطوط الإنتاج، والعمل الجماعي في النشاط البحثي والتطويري، ويتضاعف عدد المنتجات التي تتفوق فيها الشركات الناجحة عن مثيلتها من الشركات الأقل نجحا. يتحد ما بين ٥٠ % ٧٥ % من تكلفة المنتج في مرحلة تطويره .

ويؤدي الاهتمام بخطوات وأجزاء هذه المرحلة ليس فقط إلى تخفيض التكاليف، ولكن في الإسراع في تقديم المنتج إلى السوق أيضاً. ويعني هذا استمرار الميزة التنافسية، حيث يتم ربط المنتج باستراتيجية المنظمة ككل. تطوير المنتج بهدف تسهيل التصنيع و الاستخدام عملية تكاملية بطبيعتها، لأنها تمر عبر مجموعة من الوظائف والمستويات التنظيمية المختلفة ولا يمكن تصور نجاح عملية التطوير هذه في ظل مناخ تنظيمي لا يشجع عمليات التكامل والتعاون والاتصالات المفتوحة بين وظائف وأنشطة المنظمة.

لأن” الثقافة التنظيمية التكاملية بساطه ونجاح، والثقافة الانعزالية تعقيد وفشل ” ويمكن تقسيم الأنشطة التي تتناولها عملية تطوير الثقافة التنظيمية التكاملية إلى نوعين: أنشطة ما قبل العملية الإنتاجية، وأنشطة الإنتاج وما بعده. تتناول الثقافة التكاملية في أنشطه ما قبل العملية الإنتاجية تحديد رغبات العميل، وبيان نوع وطبيعة التكنولوجيا المطلوبة و التخطيط الواقعي ثم استراتيجية مشاركة الموردين.

أما الثقافة التكاملية في أنشطة الإنتاج وما بعد الإنتاج فتهدف إلى توفير أحسن الإدارات والأساليب الإنتاجية و التكامل و التحفيز مع تقليل التداخل التنظيمي. و هذا يتطلب تغييراً ثقافياً يتناول: الإدارة و العاملين و التنظيم.

العامل الرابع : الإمداد والتموين – البساطة – تميز وتفرد

يعبر عامل الإمداد عن حسن إدارة المواد: شراء ومناولة و تخزينا وموقعا، مع تطبيق أسلوب الرقابة( أ، ب، ج) لتصنيف المواد. وتحقق الشركات الناجحة فروقا جوهرية في هذا المجال. و يغطي الإمداد والتموين عمليات الرقابة على تدفق المواد والمعلومات وتبلغ في المتوسط تكلفة هذا النشاط في الشركات الصناعية ١٠ % من إجمالي التكلفة. وما من نشاط في أية منظمة إلا وله علاقة مباشرة أو غير مباشرة بالإمداد والتموين: خصائص المنتج ومواصفاته، الخطط والبرامج، دقة البيانات، مهارة ومعنويات العاملين، اختيار الموقع، التصميم الداخلي للمصنع، و العلاقة مع الموردين.
وقد سجلت الشركات الناجحة أرقاماً قياسية في الأبعاد التالية:

– التسليم في أوقات قصيرة : تحتاج الشركات الناجحة إلى ثمانية أسابيع في المتوسط منذ استلام أمر التوريد، بينما تستغرق الشركات الأقل نجاحاً ضعف هذه المدة .
– التسليم طبقاً للتعاقد : يتم التسليم طبقا للمواصفات والكميات المتفق عليها وفى نفس المواعيد المحددة ومعها قطع الغيار اللازمة، ومن أحدث المناهج الإدارية في هذا الصدد، منهج .(JIT) التوريد في لحظة الإنتاج تماما

– دقة المعلومات والمرونة : من الخصائص الهامة للشركات الناجحة أن تكون لديها نظم إدارية لمتابعة طلبات العملاء و الاستجابة لما يطلبونه من تعديلات في المواصفات أو شروط التسليم أو قطع الغيار. ومن أبرز الأمثلة على ذلك شركة كاتربللر التي تضمن تسليم قطع الغيار خلال ٢٤ ساعة في أي مكان في العالم . فكيف تحقق الشركات هذا النجاح في الإمداد والتموين ؟ تحقق ذلك حينما تم تطبيق منهج البساطة في محورين رئيسيين في وظيفة الإمداد والتموين، و هما:

– البساطة في تهيئة وإعداد الموقع:
يهدف المحور الأول بصفة عامة إلى تقصير المسافات ، و وضوح المعلومات و تدفق المواد و تقليل الفاقد وذلك من خلال :

– كل الوظائف تحت سقف واحد: هذا التنظيم يشبه فرق العمل، حيث تتعاون المبيعات و التصميم و التخزين والإنتاج، لجعل العمل أكثر بساطة، وتصبح التعليمات لكل أمر تشغيل أكثر وضوحا.

– منتج واحد للمصنع الواحد : هذا التنظيم حسب المنتج ، يحقق المرونة وسرعة الاستجابة لتغيرات السوق ومتطلبات العميل، حيث تتخصص الوظائف المختلفة في مجال المنتج الواحد وتزداد اتصالاتها الأفقية، ومع العملاء والموردين وجهاً لوجه، وتتعمق مسئولية الأفراد عن التكلفة و الوقت و الجودة. يمكن أيضاً عند تطبيق هذه الاستراتيجية تخصيص خط إنتاج للتوريد حسب رغبة العميل، وخط إنتاج آخر للإنتاج الكثيف حسب رغبة السوق. و بذلك يتحقق ما يطلق عليه مصنع داخل مصنع داخل مصنع. وتكون لكل خط من هذه الخطوط وظائف مستقلة.

– الانتقال إلى موقع جديد خارج الكثافة السكانية: أثبت المسح الميداني الذي نحن بصدده أن ٥٠ % من الشركات الناجحة انتقلت إلى مواقع جديدة خارج المدن، بينما لا تزيد النسبة عن ١٠ % في الشركات الأقل نجاحاً. والهدف من ذلك هو سهولة المواصلات، وفعالية الاتصال المباشر، و احتمالات التوسع في الصناعة.

– استراتيجية واضحة: يستحيل الوصول إلى البساطة مع تعقيدات الحجم والنوع. لذلك تلجأ المنظمات إلى تقسيم المنتجات و الأجزاء و العمليات إلى مجموعات : أ، ب، ج. مثلا يكون إجمالي المشتريات من المجموعة (أ) ٢٠ % من إجمالي الكمية، يقابلها ٨٠ % من إجمالي القيمة مع سرعة التداول. ولذلك تعمل الشركات الناجحة على توفيرها عند الطلب مع تقليل المخزون ٢٠ يوماً. و يكون إجمالي المشتريات من المجموعة (ج) ٨٠ % من إجمالي الكمية، مقابل ٢٠ % من إجمالي القيمة مع بطء التداول، ولذلك فان الشركات الناجحة تقلل الشراء وترفع كمية المخزون ١٨٠ يوماً.

– برامج مستقرة: توضع برامج الإنتاج في الشركات الناجحة على فترات قصيرة وصولا إلى المرونة في إحداث التغيير فى الوقت المناسب. لا تعتمد هذه البرامج على بيانات الماضي فقط، ولكنها تستخدم أساليب التنبؤ بالمستقبل، مع إجراءات تنظيمية تحفز على التعاون والتكامل بين الإدارات وسرعة اتخاذ الإجراءات التصحيحية.

– رقابة لا مركزية: يضمن تحديد المسئولية الرقابية على العمليات للمشرفين المباشرين – بدلا من الرقابة المركزية

– سرعة التشغيل، واستمرار الإنتاج.

العامل الخامس : التكنولوجيا – التبسيط قبل الأتمتة Automation

تتبنى الشركات الناجحة مبدأ التبسيط قبل الميكنة، ثم الانتقاء التكنولوجي حسب الحاجة. تهمنا في هذا العامل بصفة خاصة تكنولوجيا المعلومات، ودورها في تحسين الأداء وتحقيق مزايا تنافسية. فقد اكتشفت الشركات أن حالات الفشل في الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات تفوق حالات النجاح، لأن المنظمات أدخلت الميكنة قبل أن تقوم بتبسيط نظمها. لا أحد ينكر الإمكانات الهائلة لتكنولوجيا الحاسب الكلي. لكن المشكلة
تكمن في إدارة النظم الجديدة و حسن استخدامها. لقد حققت الشركات الناجحة معدلاتها المرتفعة في الإنتاجية، رغم أن استثمارها في التكنولوجيا كان اقل من استثمار الشركات الأقل و ذلك لأنها قامت أولا بتحسين تصميم المنتج و تخلصت من تعقيدات النظم و بسطت الإجراءات و ضمنت استقرار العمليات. ثم قامت بعد ذلك باستخدام التكنولوجيا كميزة تنافسية.

قواعد التبسيط:

في بعض الأحيان يؤدي تبسيط الإجراءات في حد ذاته إلى الاستغناء عن الحاسب الكلي في بعض العمليات، ولكن في معظم الأحيان لا يمكن الاستغناء عن الميكنة. ما نريد أن نقوله هنا أنه لا يجب استخدام الحاسب الكلي قبل أن تستنفذ كل إجراءات التبسيط. عند هذه النقطة تصبح تكنولوجيا الحاسب الكلي أكثر فعالية و كفاءة. مفاهيم بسيطة عن المنتج : يحتاج كل منتج إلى تصميم يختلف عن غيره من المنتجات، وفي هذا المجال تلعب نظم التصميم التي تعتمد على الحاسب الكلي دوراً متميزا. و لكي يصبح هذا النظام أكثر فعالية فلابد من التنميط أولا. ولقد ساعد
التنميط الجيد و استخدام الحاسب الكلي إحدى الشركات على تخفيض المدة اللازمة لإعداد كراسة الموصفات من خمسة أسابيع إلى خمسة أيام.

مفاهيم بسيطة عن التنظيم: قد لا تكون المشكلة في التنميط، ولكن في مركزية الإدارة والرقابة، اعتقادا من بعض المنظمات أنه مهما كانت كفاءة التصميم والبرامج، فالمشاكل متوقعة ولا بد أن تحل مركزيا. وتزيد المركزية من تعقيد العلاقات وصعوبة اتخاذ القرارات التصحيحية بالسرعة اللازمة، والحل هو : منح مزيد من الصلاحيات والمسئوليات للوحدات التنظيمية المختلفة و تنازل الإدارة والرقابة عن مساحة كبيرة من المركزية. لقد اتخذت اليابان هذا المنهج فأقامت تنظيمات ذات علاقات واضحة في نظم إنتاج وضعت في اعتبارها كل الاحتمالات فحصلت على مخرجات بلا عيوب.

مفاهيم بسيطة عن النظم والآلات : يجب أن تكون جميع النظم متكاملة، دون إفراط أو تفريط، بحيث لا يتم التوسع في المركزية التي تلغى حرية التصرف والمبادأة لدى الوحدات التنظيمية، أو التوسع في اللامركزية التي تعزل الوحدات بعضها عن بعض. وإنما يجب أن تسود ثقافة التكامل، مع
الأخذ في الاعتبار أن البساطة وسلاسة الأداء في الكلات أهم من السر عات العالية التي تخلق التعقيدات .

بادر بتطبيق ما تم تجربته و احرص على الجديد: هذه قاعدة ذهبية في مجال التكنولوجيا؛ أن تكون مستعدا لتجريب نظم مبتكرة في تكنولوجيا المعلومات لكي تكون من الرواد. على أن يتم التعميم بعد التأكد من النجاح . ابدأ بوحدة تجريبية بعيدة عن خطوط الإنتاج الحالية، أو في وردية أو ورديتين إذا كان النظام الإنتاج يسمح بذلك ، مع توفير المهارات والإمكانات اللازمة للتجريب. ومن الحقائق المعروفة عن اليابانيين أنهم يستخدمون
المألوف وليس المبتكر في نظمهم الإنتاجية، ولكنهم يجربون بهدف التطوير والتنمية والوقوف على الجديد في فن الصناعة . و حينما تصبح التكنولوجيا الجديدة مألوفة وتحت السيطرة، يجب توفير الاستثمارات اللازمة لاستخدامها بكثافة، ولكن حذار من عدم تشغليها بكل طاقتها .

العامل السادس : التنظيم – الشفافية والمبادأة

التنظيم ليس آلة لإصدار القرارات، ولكنه طريقة لتعبئة القدرات الابتكارية من خلال فرق عمل متماسكة، و مناخ تنظيمي صحي وتدريب لكل المستويات التنظيمية واتصالات مفتوحة في كل الاتجاهات. و بدون التنظيم يصبح البناء عرضة للسقوط تحت وطأة هياكل جامدة و توصيف وظيفي مغرق في التفاصيل و مناخ بيروقراطي خانق . وتهرب الشركات الناجحة من هذه التعقيدات إلى: استقلالية الوحدات التنظيمية و التحفيز الفردي والجماعي و تشجيع الابتكار و التكيف مع المتغيرات، وبذلك تجد الشركة نفسها على جادة الطريق إلى الميزة التنافسية، في ظل منهج البساطة وثقافته التنظيمية .
دراسة مقارنة حول البساطة بين الشركات الأمريكية والألمانية
أجرت مؤسسة مكنزي دراسة مسحية على الشركات الأمريكية شبيهة بتلك الدراسة التي قامت بها على الشركات الألمانية وفى نفس قطاع الصناعة . أظهرت الدراسة بعض الفروق التنظيمية في الشركات الناجحة والأقل نجاحا الأمريكية مقارنة بنظيراتها الألمانية :

* في أمريكا الفجوة كبيرة جدا بين الشركات الناجحة والشركات الأقل نجاحا.
* العائد على المبيعات في الشركات الأمريكية الناجحة يفوق ثلاثة أضعاف الشركات الألمانية .
* في إعادة تصميم المنتجات طبقا لمتطلبات العميل، تتفوق الشركات الألمانية على الأمريكية .
* الإنفاق على البحوث والتطوير تقريبا الضعف في الشركات الألمانية ٤٫٨ % من إجمالي المبيعات مقابل ٢٫٨ % في الشركات الأمريكية .
* الشركات الأمريكية أكثر ربحية من الشركات الألمانية .
* تتوجه الإدارة الأمريكية نحو الأسعار والتكاليف .
* تتواجد الشركات الأمريكية في الأسواق العالمية أكثر من الشركات الألمانية.
* في أمريكا كما في ألمانيا، البساطة تكسب.
* للشركات الناجحة الأمريكية عملاء أقل من الشركات الأقل نجاحاً.
* الشركات الأمريكية تميل إلى تصنيع الأجزاء داخليا، بينما يميل الألمان إلى الشراء من الموردين.
* بحوث البيئة في الشركات الأمريكية الناجحة خمسة أضعاف نظيراتها الأقل نجاحاُ، بينما الوضع في ألمانيا يختلف تماماً، فهي في الشركات الناجحة أقل من مثيلتها الأقل نجاحاً.
* تعتمد الشركات الأمريكية في ميزتها التنافسية على إنتاجية العامل.
* تركز الإدارة الأمريكية جهودها نحو إنتاجية أكبر للعامل اكثر من التركيز على منحه أجر أقل.
* الميزة التنافسية الأمريكية تعتمد على دورة إنتاجية أسرع وتكلفة إدارية أقل.
* في أمريكا كما في ألمانيا الشركات الناجحة تطبق المناهج الإدارية الحديثة بهدف الإنتاجية ، بينما تطبقها الشركات الأقل نجاحاً لمجرد التقليد.

عن محمد حبش

يمكنك متابعة المدونة أيضاً عبر فايس بوك، تويتر، التغذية، و النشرة البريدية

شاهد أيضاً

وظف الأذكياء وافصل نفسك

  إذا وظفت أذكياء، فافصل نفسك من الإدارة واتركهم يعملون. وإذا وظفت أغبياء فتابعهم في …

أضف تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

%d مدونون معجبون بهذه: