يقول الكاتب فرد فيدلر: “القيادة هي استخدام النفوذ لإنجاز عمل معين”. هذه المقولة يدعمها كتاب “العمل مع الذكاء العاطفي” وهو كتاب يبحث في أهمية تفهم الأفراد والتعامل معهم. يشرح الكاتب دانييل غولمان أنه بالرغم من أهمية المهارات التقنية، إلا أن الذكاء العاطفي Emotiona intelligence هو أمر أساسي وحاجة لا يمكن تجاهلها في القيادة الفعالة.
يمكن أن يطلق أحدهم على هذه الممارسة “الحكمة”، أو “القيادة الفطرية”. لا يهم ما هو العنوان الذي يوضع للمهارة، فإن نجاح القيادة يحتاج إلى مقدرة على فهم الأفراد والتعامل معهم بشكل فعال.
الذكاء العاطفي عامل أساسي في فن الإقناع:
يعاني صاحب مطعم للوجبات السريعة من مشكلة في انخفاض أداء إنجاز العاملين لديه, فقد كان معظمهم من الطلاب الشباب، والقليل فقط يبقى لديه للعمل لمدة فصل كامل. بمعنى أن هناك معدل دوران للعمالة بشكل كبير .
وحتى يحل هذه المشكلة ، جلس وكتب كل ما يمكنه التفكير به بالنسبة لوضعهم. وجد الحقائق التالية:
هم يريدون الذهاب إلى المدرسة؛ معظمهم يطلب موافقة المدرس وموافقة والديه؛ إنهم يحبون المال؛ يعملون ليشتروا أشياء، ولكنهم يفكرون في الجامعة. معظمهم يتفاخر بدرجاته العالية ، متنافسون، يعملون ليطوروا أخلاقيات العمل. الجميع يرغب بالتميّز والبعض قلق من المستقبل.
بعد هذه الدراسة ركّز صاحب المطعم انتباهه على كلمات محددة: المال، أخلاقيات العمل، الافتخار بالدرجات، موافقة المدرس، موافقة الوالدين، متنافسون، التميّز، والجامعة.
وهنا لمعت في ذهنه فكرة: وضع خطة مكافأة تعتمد على معدل الدرجات. أي طالب يعمل طوال الفصل ويحصل على معدل درجات يتراوح بين 2.5 و 3 يحصل على مكافأة مقدارها 15% من أجر الساعة عن جميع الساعات التي يعمل بها أثناء ذلك الفصل. يمكن أن ترتفع النسبة إلى 25% من أجر الساعة للطلاب الذين يحصلون على أكثر من معدل 3.
لم تكن التكلفة باهظة حيث أن أقل من 5% من تكاليف جدول الرواتب لهذه الفترة. أما الفوائد فقد كانت :
· تشجّع الطلاب على العمل كامل الفصل الدراسي .
· جذبت المكافأة طلاباً أفضل، ممن يميلون لأن يكونوا عمالاً أفضل.
· أصبح المدرسون والمرشدون ينصحون الطلاب ممن يرغبون في العمل بالعمل في مطعمه.
· الآباء يشجعون أبناءهم للعمل في ذلك المكان.
· علاقات شعبية على مستوى واسع، مجلات وصحف وربما مقابلات تلفزيونية ترغب في تغطية فعالياته.
لاحظ أن التركيز على نقاط القوة والاهتمام والعمل على تلبيتها وتحفيزها لدى الشباب ، انعكست إيجابياً على الجميع .
في عام 1996 ، كان “لويس غيرستنر” رئيس مجلس إدارة ومدير تنفيذي CEO سابق في IBM ، يقود شركته إلى النجاح من جديد بعد عقد من المشاكل.
يقول المحللون أن IBM عادت والتزمت بمثالياتها الصميمية في خدمة الزبون والأداء الممتاز، كما أنها تبنّت محاولات الآلاف من العاملين الموهوبين والمخلصين لإنقاذ الشركة من مأزقها. ومع كل هذا، فقد كان عامل النجاح الفعلي الواضح هو القدرة الشخصية للقائد “غيرستنر” في التعامل مع الأفراد. بشكل خاص كان غيرستنر جذاباً للغالبية العظمى من زبائنه.
عقد غيرستنر اجتماعاً لعشرين مديراً تنفيذياً على طاولة مستديرة ، قدم عرضاً متواضعاً و قوياً بنفس الوقت ولمدة تسعين دقيقة، لم يكن هناك شرائح ضوئية ، ولم يكن هناك اتصال حاسوبي، ولا خطاب محضّر بشكل مسبق. تحدث غيرستنر عن العديد من المواضيع بما فيها التغيرات التي جاءت بها التقنية إلى عالم التجارة والأعمال والمجتمع بشكل عام. معظم المدراء التنفيذيين في الاجتماع كانوا متأثرين بعرضه الذي شعروا أنه شديد الصلة بهموم شركاتهم الخاصة.
و علق رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي لشركة ربرميد: “كان قادراً على الاتصال”. كان غيرستنر قادراً على التأثير بالأفراد من صانعي القرار بحيث يجعلهم يفكرون ويتصرفون بما يعود بالفائدة على شركته.
في عام 1996 استطاع غيرستنز أن يقود شركة IBM للنجاح من جديد بفضل قدرته الشخصية في التعامل مع الأفراد
إذن ، القدرة على الإتصال ومن بعدها الإقناع و الجذب ثم التأثير ، هي الأدوات التي عمل بها غيرستنز لإنقاذ IBM
تظهر الأبحاث التي تتناول حالات نجاح القيادة أن أفضل الشركات والممارسات كانت التي يسودها نموذج القائد المهتم الذي يملك ذكاءاً عاطفياً قوياً ، وليس نموذج القائد المرهب المرعب الذي يخافه الموظفين وينظرون إليه كوحش .
شكرًا لك استاذي العزيز محمد على هذه المقاله الجميله
أظن ان هذا النوع من القاده هم بالضبط من يصلحون لإدارة المنظمات على المدى الزمني الطويل
تحياتي